จากพิธีกรรมประเมินผลปลายปี สู่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เรื่องคน

ผู้บริหารและผู้จัดการในหลายองค์กรมองการประเมินผลงานเป็นแค่เพียงพิธีกรรมที่ใช้สำหรับการขึ้นเงินเดือน และโบนัสเท่านั้น พอถึงปลายปีก็ทำกันไปตามหน้าที่ ให้คะแนนลูกน้องทีละคน สรุปเกรด แล้วส่งต่อให้ HR นำไปคิดเงิน เสร็จแล้วก็แยกย้าย รอเวียนกลับมาทำใหม่อีกครั้งในปีถัดไป

ความเชื่อแบบนี้ทำให้องค์กรเสียของดีที่ควรจะได้ไปเยอะมาก

เพราะทุกๆ ปลายปี องค์กรลงทุนลงแรงมหาศาลกับกระบวนการนี้ หัวหน้านั่งประเมินลูกน้องทีละคน พนักงานนั่งประเมินตัวเอง มีการประชุมสรุปคะแนน มีการต่อรอง มีการปรับเกรดกันวุ่นวายไปหมด บางองค์กรใช้เวลาเป็นเดือนกว่าจะจบกระบวนการได้ แต่พอจบแล้วสิ่งที่เหลืออยู่กลับมีแค่ “เกรด” ของพนักงานแต่ละคน ที่เอาไปผูกกับเงินแล้วก็จบกันไป ปีหน้าก็เริ่มต้นวงจรเดิมใหม่อีกครั้ง

เคยมีผู้บริหารระดับสูงขององค์กรหนึ่งบ่นให้ผมฟังว่า “ผมทำประเมินผลงานมาทุกปี ไม่เคยขาด แต่พอถึงเวลาที่ต้องเลือกคนขึ้นมาเป็นผู้บริหารสายงานที่กำลังจะว่าง กลับตอบไม่ได้ว่าใครพร้อม ทั้งที่มีแฟ้มประเมินของทุกคนอยู่ในมือ” นี่คืออาการที่พบเห็นได้ในองค์กรไทยจำนวนมาก คือ มีข้อมูลการประเมินเต็มไปหมด แต่พอถึงเวลาต้องตัดสินใจเรื่องคนจริงๆ ข้อมูลเหล่านั้นกลับใช้อะไรไม่ได้เลย

ลองคิดดูนะครับ ข้อมูลมหาศาลเรื่องคนที่อุตส่าห์เก็บรวบรวมมาทั้งปี เหนื่อยกับการนั่งประเมิน ถกเถียงกัน สุดท้ายถูกบีบให้เหลือแค่ตัวเลขเกรดเดียว แล้วก็เอาตัวเลขนั้นไปใช้แค่เรื่องเดียว นั่นคือเรื่องเงิน นี่คือความสูญเปล่าที่น่าเสียดายที่สุดอย่างหนึ่งในงานบริหารคน

 ทำไมการประเมินแบบเดิม ถึงตอบโจทย์เชิงกลยุทธ์ไม่ได้

ปัญหาอยู่ที่การประเมินผลงานส่วนใหญ่ ถูกออกแบบมาเพื่อสรุปสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต มากกว่าจะช่วยให้องค์กรมองเห็นและตัดสินใจเรื่องคนในอนาคต

การประเมินผลงานปลายปีแบบที่เราคุ้นเคย ตอบได้แค่คำถามเดียว คือ “ปีที่ผ่านมา คนคนนี้ทำงานได้ดีแค่ไหน” ซึ่งเป็นคำถามที่ดีและถูกต้องอยู่แล้ว องค์กรควรรู้ว่าใครทำงานได้ตามเป้า ใครทำได้เกินเป้า และใครที่ยังไม่ถึงเป้า แต่ปัญหาก็คือ มันเป็นคำถามที่มองไปข้างหลังล้วนๆ ในขณะที่การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เรื่องคน เป็นการมองไปในอนาคตข้างหน้าเกือบทั้งหมด

เวลาผู้บริหารต้องตัดสินใจเรื่องคนจริงๆ เขาไม่ได้ถามแค่ว่าใครทำงานดี แต่เขาถามว่าใครคือคนที่เราต้องรักษาไว้ให้ได้ ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น ถ้าคนคนนี้ยื่นใบลาออกวันนี้ ใครจะขึ้นมาแทนได้ทันที เรามีคนพร้อมสำหรับตำแหน่งสำคัญที่จะเกษียณในอีก 2-3 ปีข้างหน้าหรือยัง เราควรทุ่มงบพัฒนาไปที่ใครเป็นพิเศษเพื่อให้คุ้มค่าที่สุด และตำแหน่งไหนในองค์กรที่ถ้าขาดคนแล้วธุรกิจสะดุดทันที คำถามเหล่านี้ การประเมินผลงานปลายปีที่ให้มาแค่ “เกรด” ตอบไม่ได้เลยสักข้อ เพราะเกรดบอกแค่ผลงานที่ผ่านมา แต่ไม่ได้บอกศักยภาพข้างหน้า ไม่ได้บอกความเสี่ยงที่จะสูญเสียคน ไม่ได้บอกความพร้อมในการเติบโต คนที่ได้เกรด A ปีนี้ อาจเป็นคนที่เก่งเฉพาะงานที่ตัวเองทำอยู่ แต่ไม่มีแววจะโตไปเป็นผู้นำได้เลยก็เป็นได้ ในขณะที่คนที่ได้เกรดกลางๆ อาจเป็นคนที่มีศักยภาพสูงมาก เพียงแต่ปีนี้ถูกวางไว้ผิดที่ ผิดงาน เกรดเพียงตัวเดียวมันแยกคนสองคนนี้ออกจากกันไม่ได้

จากประสบการณ์ในการเป็นที่ปรึกษาด้านการวางระบบบริหารคนมากว่า 25 ปี พบว่า ผู้บริหารกว่าครึ่งเชื่อว่าระบบประเมินผลงานที่องค์กรใช้อยู่ ไม่ได้ช่วยทั้งเรื่องผลงานและการพัฒนาศักยภาพของพนักงานเลย ด้วยเหตุนี้ หลายบริษัทใหญ่ๆ ต่างทยอยรื้อระบบประเมินแบบเดิมทิ้ง ที่น่าสนใจ คือ เขาไม่ได้เลิกประเมินคน แต่เขาเปลี่ยนเป้าหมายของการประเมินเสียใหม่ จากการ “ตัดเกรดเพื่อคิดเงิน” ไปเป็นการ “เข้าใจคน เพื่อตัดสินใจเรื่องคนได้ดีขึ้น” นี่คือการเปลี่ยนวิธีคิดตั้งต้น ไม่ใช่แค่การเปลี่ยนแบบฟอร์ม

 การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เรื่องคน ต้องการข้อมูลแบบไหน

ก่อนจะไปถึงว่าต้องปรับระบบอย่างไร ผมอยากชวนให้มองย้อนกลับไปที่ปลายทางก่อนว่า จริงๆ แล้วองค์กรต้องตัดสินใจเรื่องคนอะไรบ้าง เพราะข้อมูลที่เราต้องเก็บ ต้องถูกออกแบบมาจากปลายทางเหล่านี้

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เรื่องคนที่องค์กรต้องเจอ มีอยู่ไม่กี่เรื่องหลักๆ ก็คือ การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่งสำคัญ การคัดเลือกและดูแลรักษาคนเก่ง หรือ Talent ขององค์กร การตัดสินใจว่าจะลงทุนพัฒนาใครไปในทิศทางไหน การวางแผนกำลังคนสำหรับตำแหน่งที่สำคัญต่อธุรกิจ และการบริหารความเสี่ยงเรื่องการสูญเสียคนสำคัญ

พอเรามองจากปลายทางแบบนี้ เราจะเห็นทันทีว่า เกรดผลงานเพียงอย่างเดียวมันไม่พอ เพราะการตัดสินใจ แต่ละเรื่อง ต้องการข้อมูลคนละชุดกัน การวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง ต้องการข้อมูลเรื่องความพร้อมและศักยภาพ การดูแลรักษาคนเก่ง ต้องการข้อมูลเรื่องความเสี่ยงที่จะลาออกและสิ่งที่คนคนนั้นต้องการ การลงทุนพัฒนา ต้องการข้อมูลเรื่องจุดแข็ง จุดอ่อน และเส้นทางที่พนักงานอยากเติบโต ข้อมูลเหล่านี้ไม่มีอยู่ในแบบประเมินผลงาน แบบเดิมเลยแม้แต่น้อย

พูดง่ายๆ ก็คือ ถ้าเราอยากได้ข้อมูลไปตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ต้องเริ่มจากการถามว่า เราจะตัดสินใจเรื่องอะไรก่อน แล้วค่อยออกแบบว่าต้องเก็บข้อมูลอะไรบ้าง ไม่ใช่เก็บข้อมูลไปเรื่อยๆ แล้วค่อยมาคิดทีหลังว่าจะเอาไปใช้ทำอะไร

 ต้องปรับระบบบริหารผลงานอย่างไร

คำถามสำคัญ คือ แล้วเราจะปรับระบบบริหารผลงานอย่างไร ให้มันผลิตข้อมูลที่เอาไปตัดสินใจเรื่องคนได้จริง ผมขอเสนอแนวทางที่ผมใช้กับองค์กรลูกค้าดังนี้

● แยกการประเมินผลงานออกจากการประเมินศักยภาพ นี่คือจุดเริ่มต้นที่สำคัญที่สุด องค์กรส่วนใหญ่มีการประเมินแค่แกนเดียว คือผลงาน (Performance) ที่ดูว่าปีที่ผ่านมาทำได้ตามเป้าหรือไม่ แต่ข้อมูลที่จะเอาไปตัดสินใจเรื่องคนได้ ต้องมีอีกแกน คือ ศักยภาพ (Potential) ซึ่งก็คือความสามารถที่จะเติบโตไปรับงานที่ใหญ่ขึ้น หรือซับซ้อนขึ้นในอนาคต คนที่ผลงานดีไม่ได้แปลว่าเขาพร้อมจะโตเสมอไป และคนที่ปีนี้ผลงานยังไม่โดดเด่น อาจเป็นเพชรที่ยังไม่ได้เจียระไน เมื่อเรามีสองแกนนี้ เราถึงจะวางคนลงบนตารางที่เรียกกันว่า 9-Box ได้ และพอวางเสร็จ เราจะเห็นภาพทันทีว่า ใครคือ Talent ที่ต้องเร่งดูแล ใครคือกำลังหลักที่ต้องรักษาไว้ ใครที่ต้องเร่งพัฒนา และใครที่อาจถูกวางไว้ผิดที่ ภาพนี้แหละที่ผู้บริหารเอาไปตัดสินใจต่อได้ทันที ในขณะที่ตารางเกรดเฉยๆ ทำไม่ได้

● เก็บข้อมูลให้มากกว่าคะแนน KPI ระบบต้องออกแบบให้บันทึกมิติอื่นของคนด้วย ไม่ใช่แค่ตัวเลขผลงาน หมายถึง ข้อมูลสมรรถนะที่พนักงานแสดงออกจริงในการทำงาน (Competency) ความต้องการเติบโตในเส้นทางอาชีพของพนักงานเอง (Aspiration) ว่าเขาอยากโตไปทางไหน อยากเป็นผู้เชี่ยวชาญ หรืออยากเป็นผู้บริหาร ความเสี่ยงที่พนักงานคนนั้นจะลาออก (Flight Risk) และระดับความพร้อมในการรับตำแหน่งที่สูงขึ้น (Readiness) ว่าพร้อมทันที พร้อมใน 1-2 ปี หรือยังต้องใช้เวลา ข้อมูลเหล่านี้ที่เป็นวัตถุดิบจริงๆ ของการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่เกรด A B C ที่บอกอะไรเราไม่ได้มากไปกว่าเรื่องเงิน

● เปลี่ยนจากเหตุการณ์ปลายปี เป็นกระบวนการต่อเนื่องทั้งปี ถ้าเราเก็บข้อมูลปีละครั้งตอนปลายปี ข้อมูลที่ได้ก็จะเป็นความทรงจำของช่วง 2-3 เดือนสุดท้ายเป็นหลัก ใครทำอะไรพลาดตอนต้นปีก็ลืมไปหมดแล้ว ใครทำดีตอนกลางปีก็จำไม่ค่อยได้ ข้อมูลแบบนี้บิดเบือนความจริงไปเยอะ องค์กรที่ทำเรื่องนี้ได้ดี จะมีการพูดคุยเรื่องผลงานและการพัฒนากันตลอดทั้งปี หัวหน้ากับลูกน้องนัดคุยกันสม่ำเสมอ มีการจดบันทึกเหตุการณ์สำคัญไว้ตลอดทาง แล้วปลายปีค่อยเอาข้อมูลทั้งปีมาสรุปเป็นภาพรวม ข้อมูลที่ได้จะแม่นยำและเอาไปใช้ตัดสินใจได้จริงมากกว่ากันมาก

● เพิ่มเวทีสอบทานร่วมกัน หรือ Calibration ปัญหาใหญ่ที่สุดของข้อมูลเรื่องคนก็คือ หัวหน้าแต่ละคนมีมาตรฐานการให้คะแนนไม่เท่ากัน นายใจดี ลูกน้องได้เกรดสูงกันหมด นายเข้มงวด ลูกน้องเก่งแค่ไหนก็ไม่ค่อยได้เกรดดี ถ้าไม่แก้ตรงนี้ ข้อมูลที่ได้จะเอาไปเทียบข้ามหน่วยงานไม่ได้เลย แล้วผู้บริหารก็จะไม่กล้าเอาไปใช้ตัดสินใจ เวทีสอบทานก็คือ การเอาผู้บริหารหลายฝ่ายมานั่งดูคนพร้อมกัน แล้วถกกันว่าคนคนนี้ควรอยู่ตรงไหนเมื่อเทียบกับภาพรวมทั้งองค์กร ไม่ใช่ต่างคนต่างให้เกรดในมุมของตัวเอง กระบวนการนี้นอกจากจะทำให้มาตรฐานใกล้เคียงกันแล้ว ยังทำให้ผู้บริหารได้รู้จักคนเก่งข้ามสายงานกันด้วย ข้อมูลที่ผ่านเวทีนี้ถึงจะน่าเชื่อถือพอที่จะเอาไปใช้ตัดสินใจในระดับองค์กรได้

● เชื่อมข้อมูลเข้ากับการตัดสินใจเรื่องคนโดยตรง ข้อนี้สำคัญที่สุด และเป็นข้อที่องค์กรส่วนใหญ่ไม่เคยเอามาปรับใช้กันเลย คือ ต้องออกแบบให้ผลของการประเมิน มีผลต่อการตัดสินใจเรื่องการบริหารคนจริงๆ ไม่ใช่ประเมินเสร็จแล้วเก็บเข้าแฟ้ม ข้อมูลจากตาราง 9-Box ต้องทำเป็นเกณฑ์ในการวางแผนผู้สืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) ว่าตำแหน่งสำคัญแต่ละตำแหน่งมีใครเป็นตัวสำรองบ้าง ต้องเชื่อมไปสู่แผนพัฒนารายบุคคล (IDP) ว่าแต่ละคนต้องพัฒนาอะไรเพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย ต้องกำหนดเป็นหนึ่งในเกณฑ์การตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง การจัดสรรงบพัฒนาคน และการวางแผนดูแลรักษาคนเก่งเป็นรายบุคคล ถ้าประเมินเสร็จแล้วข้อมูลไม่ได้ถูกเอาไปใช้ต่อเลย กระบวนการทั้งหมดที่เราลงแรงไปก็ยังเป็นแค่พิธีกรรมปลายปีอยู่ดี

 ข้อควรระวังในการปรับระบบ

จากประสบการณ์ที่ผมช่วยองค์กรปรับระบบมา พบว่า มีกับดักอยู่ 2-3 เรื่อง ที่ทำให้การปรับระบบประเมินผลงานไม่ได้ผลจริงในทางปฏิบัติ

•      เรื่องแรก คือ การหลงคิดว่าซื้อระบบซอฟต์แวร์ราคาแพงมาแล้วปัญหาจะจบ ความจริงแล้วเทคโนโลยี เป็นแค่เครื่องมือ ถ้าหัวหน้ายังประเมินคนแบบเดิม ยังให้ข้อมูลไม่ตรงกับความจริง ต่อให้ระบบสวยแค่ไหน ข้อมูลที่ได้ก็ยังใช้ไม่ได้อยู่ดี เรื่องนี้เป็นเรื่องของวิธีคิดและวินัยในการเก็บข้อมูล มากกว่าเรื่องของโปรแกรม

•      เรื่องที่สอง คือ การเก็บข้อมูลมากเกินไปจนหัวหน้าท้อ บางองค์กรพอรู้ว่าต้องเก็บข้อมูลหลายมิติ ก็ออกแบบแบบฟอร์มยาวเป็น 10 หน้า สุดท้ายหัวหน้ากรอกแบบขอไปที ข้อมูลที่ได้ก็ไม่มีคุณภาพ ผมแนะนำเสมอว่า ให้เริ่มจากข้อมูลไม่กี่ตัวที่สำคัญจริงๆ ต่อการตัดสินใจ แล้วค่อยขยายทีหลัง

•      เรื่องสุดท้าย คือ การทำครั้งเดียวแล้วหวังผลเลย การปรับระบบบริหารผลงานให้กลายเป็น เครื่องมือทางกลยุทธ์ ต้องอาศัยเวลาและการทำซ้ำหลายรอบ กว่าหัวหน้าจะเข้าใจ กว่ามาตรฐานจะนิ่ง กว่าข้อมูลจะน่าเชื่อถือ องค์กรที่ใจร้อนมักจะล้มเลิกกลางคันแล้ววกกลับไปใช้ระบบเก่าอย่างน่าเสียดาย

 จากพิธีกรรม สู่เครื่องมือทางกลยุทธ์

จะเห็นได้ว่า การเปลี่ยนการประเมินปลายปีให้กลายเป็นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เรื่องคน ไม่ได้แปลว่า ต้องเลิกประเมิน หรือต้องลงทุนซื้อระบบไอทีราคาแพง แต่มันคือการเปลี่ยนคำถามตั้งต้นของทั้งกระบวนการ

การประเมินแบบเดิมถามว่า “ปีที่ผ่านมา คนคนนี้ได้เกรดเท่าไร” แต่การประเมินที่ตอบโจทย์เชิงกลยุทธ์ ถามว่า “จากข้อมูลของคนคนนี้ องค์กรควรตัดสินใจอย่างไรกับเขาต่อไป จะรักษาเขาไว้อย่างไร จะพัฒนาเขาไปทางไหน และเขาจะเป็นกำลังสำคัญให้องค์กรในอนาคตได้แค่ไหน” คำถามสองแบบนี้ นำไปสู่การออกแบบระบบที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง

กลับมาที่ผู้บริหารท่านที่บ่นกับผมว่า มีแฟ้มประเมินครบทุกคนแต่เลือกคนขึ้นมาแทนไม่ได้ ปัญหาของท่านไม่ได้อยู่ที่ท่านประเมินมากหรือน้อยเกินไป แต่อยู่ที่ระบบของท่านถูกออกแบบมาให้ตอบแค่ คำถามเรื่องเงิน ไม่ได้ถูกออกแบบมาให้ตอบคำถามเรื่องอนาคตของคนเลย

อยากชวนให้ HR ทุกท่านลองถามตัวเองว่า ปลายปีนี้หลังจากที่ทีมเราเหนื่อยกับกระบวนการประเมินไปทั้งเดือน สิ่งที่เราได้กลับมาคือ “กองพนักงานที่ถูกตัดเกรดเพื่อรอเอาไปคำนวณการขึ้นเงินเดือนและโบนัส” หรือ “มีภาพที่ชัดเจนของคนทั้งองค์กร ที่ผู้บริหารเอาไปตัดสินใจเรื่องอนาคตได้จริง”

คำตอบของคำถามนี้ จะบอกเราเองว่า ระบบบริหารผลงานขององค์กรเรา ยังเป็นแค่พิธีกรรมปลายปี หรือได้กลายเป็นเครื่องมือทางกลยุทธ์เรื่องคนไปแล้ว